O
processo de captação ou recrutamento e seleção de pessoal precisa estar
conectado aos objetivos da empresa, ao seu planejamento estratégico, à sua missão,
seus valores, à sua visão. A gestão de pessoas se preocupa com a capacitação e qualificação profissional do
capital humano, daí a mudança por se ver no capital humano o maior potencial
estratégico para o sucesso da empresa.
São
subsistemas da gestão de pessoas: o treinamento e desenvolvimento (capacitação)
das potencialidades dos colaboradores; desenvolvimento organizacional, por meio
de processo estratégico para integrar as metas individuais, das equipes e da
organização, para alcance das metas. Controle, informações e indicadores formam
o subsistema. A gestão de pessoas deve ser comandada por gestores e diretores
preparados porque requer liderança para exercê-la, objetivando crescimento, desenvolvimento e
valorização do capital humano.
O clima
organizacional consiste na percepção para ajudar a melhorar o clima dentro da
empresa, do ambiente de trabalho, do relacionamento interpessoal, das atitudes,
servindo de motivação e estímulo.
Cultura
organizacional já diz respeito a forma de atuação da empresa. A Cultura
Organizacional compreende crenças e valores, princípios, regras e valores morais
e éticos,tradições que a diferencia de outras empresas.
Com a
pesquisa de clima organizacional é
possível descobrir os hábitos, as necessidades, objetivos, valores,
expectativas dos colaboradores, o que implicará em melhores relacionamentos e
de ambiente de trabalho, com repercussão nos resultados.
A gestão
por competências implica na condução de uma empresa seguindo as competências
exigidas para cada área de atuação. A vantagem competitiva é obtida por meio de
treinamento e novos conhecimentos para assegurar o aprimoramento das competências
individuais.
Ocorre a
gestão por competência quando a organização utiliza em suas diversas áreas e
níveis pessoal com a aptidão e capacidade indispensável e imprescindível para
aquelas funções. O processo de mudanças baseadas em competência não tem
interrupção pois os indicadores de desempenho e o mapeamento estarão mostrando
continuamente se as metas estão sendo alcançadas e o que precisa ser feito,
assim como aponta os novos conhecimentos necessários ou que precisam ser
aprimorados para atingir os objetivos.
A
competência é mensurável pela sua qualificação (dados objetivos de sua capacidade),
o comprometimento (interesse que demonstra) e a sua performance (como reage a
determinadas situações; o exercício da competência). E sua composição
intrínseca é a capacitação, que deve estar presente em todas as avaliações.
As competências podem ser (FLEURY, 1999)
assim classificadas: a)- Competências Técnicas/Profissionais: específicas para
uma operação, ocupação ou tarefa (desenho técnico, operação de um equipamento,
finanças). b)- Competências Sociais: saber ser, incluindo atitudes e
comportamentos necessários para o relacionamento entre pessoas (comunicação,
negociação, trabalho em equipe). c)- Competências do Negócio: compreensão do
negócio, seus objetivos, relações com o mercado, ambiente sociopolítico
(conhecimento em negócio, planejamento, orientação para o cliente).
De maneira geral os autores costumam
classificar em: essenciais (da organização), funcionais (por áreas) e
individuais (C.H.A. = competência, habilidade e atitude).
O
mapeamento de competências pode subsidiar as ferramentas pesquisa e
desenvolvimento de competência; seleção e avaliação de conduta; desempenho e
evolução de competência.
Captação
ou recrutamento é um processo de busca, atração, obtenção de pessoas (interno
ou externo) para exercício de determinada função. É o chamamento que se faz
antes do processo seletivo.
A seleção
visa a escolha do capital humano recrutado, potencialmente interessante para a
função ou cargo necessitado, e que ganha especial relevância na medida em que o
sucesso da empresa depende da qualidade do seu quadro, do potencial e da
capacidade da equipe em transformar idéias em sucesso.
As etapas
de captação e seleção de pessoas são as seguintes: divulgação contendo perfil
adequado da função, coleta de currículos/informações, testes (psicológicos,
técnicos, de conhecimentos, de habilidades, dinâmica), entrevista. A primeira
providência é a divulgação, tanto no recrutamento interno como externo é
preciso dar a conhecer que será aberta a vaga para tal habilidade/conhecimento.
Em seguida são feitos testes para verificar o grau de capacidade intelectual,
técnico e psicológico do candidato, culminando, finalmente, com a entrevista
onde são colhidas as informações faltantes e observadas o grau de reação e ação
para cada questionamento.
As
empresas podem utilizar-se de diversos meios de recrutamento e seleção (R&S) existente no mercado,
tais como: arquivos da própria empresa; escolas de ensino profissionalizantes
(SENAC, SENAI, SEBRAE, etc.); faculdades, associações e sindicatos
profissionais; informativos da empresa, jornais, rádios e revistas; internet,
agências de recrutamento (CIEE, etc.); RH de empresas do seguimento;
A principal fonte de recrutamento sem
dúvida é a internet.
São as
seguintes as técnicas usadas para selecionar pessoas no processo de captação e
seleção:
a) Provas de
Capacitação (conhecimentos)
b) Avaliação de comportamento (teste psicológico
c) Entrevista
Normalmente
utiliza-se 5 estratégias para a realização de uma boa entrevista de seleção: a)
o rapport ("quebra gelo");
o objetivo (esclarece-se como será a entrevista e a finalidade da captação); c)
apresenta questões previamente elaboradas e outras que decorrerem ou se
tornarem interessantes durante a entrevista: d) informar a seqüência do
processo seletivo; e) oportunizar saneamento de dúvidas ou esclarecimento de
informações.
João Bosco Lodi (A Entrevista, 1989)
enumera outro roteiro de estratégias para a realização de uma boa entrevista:
1.
prepare uma descrição e análise da função para a qual se recruta;
2.
observe problemas peculiares a essa função na empresa: ‘turnover’, cooperação,
tipo de supervisão exercida, disciplina e treinamento;
3.
faça um reconhecimento do terreno para evitar imprevistos;
4.
prepare um esquema de desenvolvimento;
5.
estabeleça uma distribuição de tempo para cada área ou assunto;
6.
elabore perguntas cujas respostas sejam analíticas e descritivas, não perguntas
cujas respostas se adaptam às perguntas ou que apenas atraiam um ‘sim’ ou um
‘não’;
7.
mantenha o controle da entrevista mediante cuidadosa preparação;
8.
não projete falar demais usando da entrevista para expandir o seu ego;
9.
economize seu tempo. Fale em apenas 10% dele.
A forma
de pagamento do salário é a remuneração, porém, cada vez mais se desenvolve a
idéia de que tem de servir de compensação pelo trabalho desenvolvido, ou seja,
servir de motivação e estimulo pela competência e qualidade do valor produzido.
A
remuneração total pode ser assim subdividida (Chiavenatto, 2004):
•
Remuneração Básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe na forma de
salário mensal ou por hora, recebido de acordo com a venda de seu trabalho,
•
Incentivos Salariais que são programas desenhados para recompensar funcionários
com bom desempenho através de bônus e participação nos resultados como
recompensas por resultados alcançados;
•
Benefícios que são concedidos através de diversos programas, como férias, seguro
de vida, plano de saúde, refeições, transportes esses programas são quase
sempre denominados remuneração indireta.
A mera
reposição do valor real não implica em aumento salarial, porque se trata de
simples correção de inflação para permanecer o mesmo poder aquisitivo.
A
principal ferramenta da administração de salários é conhecida como PCS (Plano
de Cargos e Salários), resultante de um comparativo com a média dos salários de
mercado para a mesma função, dentro dos parâmetros aproximados de
responsabilidade, atribuições, classe de empresas e verificação das
probabilidades de crescimento.
A
gratidão é o reconhecimento ou a confissão da admiração pelo valor prestado
pelo colaborador, mas para isso é preciso investir em talentos.
Talento é
um conjunto de qualidades, um dom natural, mas que também pode ser adquirido
mediante o desenvolvimento de potencialidades, de conhecimentos, de
qualificação, trazendo diferencial para a organização. Desenvolver talentos é
estratégia empresarial de gestão de negócios.
Atualmente a maior preocupação das
empresas está em conservar seus talentos.
"Um
programa de retenção de talentos poderia incluir as seguintes práticas para
alcançar seu intuito: Dar maior autonomia nas decisões, desafios,
ambiente de trabalho agradável, reconhecimento, investimento na carreira,
remuneração compatível com o mercado, programa atrativo de benefícios e
identificação com a missão e os valores da empresa, são alguns fatores que
certamente têm peso na decisão de um talento permanecer na empresa"
(Retenção de Talentos. Lídia Carolina).
A Copagra, por isso mesmo, está
trabalhando e lançando mão de um programa de indicadores de negócios por área e
de avaliação de desempenho para poder determinar a melhor maneira de formar
equipes de alta performance.
A avaliação
de desempenho ou balanced scorecard
(BSC) é uma ferramenta utilizada para a gestão estratégica de uma empresa, para
fornecer os índices precisos alcançados pelo colaborador em sua atividade em
relação às metas e objetivos exigidos para o respectivo desempenho, servindo
para orientação, mensuração de performance, fortalezas e fraquezas, análise e
critérios para promoção, alteração salarial, correção de falhas, enfim,
indicador para melhorar a qualidade do trabalho.
"A Avaliação de Desempenho não tem um
fim em si mesma, mas é um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os
resultados dos recursos humanos da organização.
(...) São 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho: Permitir condições de medição do potencial
humano no sentido de determinar plena aplicação." (Idalberto Chiavenatto.
Recursos Humanos na Empresa, Editora, Atlas).
"O objetivo básico da entrevista de
desligamento é obter dados ou informações importantes para a empresa em relação
a vários aspectos, tais como:
· Treinamento;
· Relacionamento
interpessoal;
· Problemas com
liderança;
· Motivo do
desligamento;
·
Ambiente
e condições de trabalho;
·
Clima
organizacional, entre outros;
Como se sabe, muitos profissionais ficam
inibidos em se manifestar no tempo em que deveriam, ou seja, enquanto
estão atuando na organização, bem como há lideranças que não são
"abertas" ao diálogo, a finalidade da entrevista é identificar,
nos minutos finais, possíveis problemas que podem estar sendo ocultados
por determinadas pessoas, oportunizar o empregado que está saindo em manifestar
abertamente sua opinião sobre "sua vida" enquanto esteve na empresa.
É uma forma de diagnosticar o que está
realmente acontecendo na empresa e buscar propor, por meio de constatações dos
fatos e das tabulações realizadas, melhorias ou mudanças nos procedimentos,
dentre os quais cita-se:
·
Treinamentos
diferenciados;
·
Melhoria
na comunicação interna;
·
Realocar
as competências humanas;
·
Rever
a política salarial;
·
Criar
melhores condições para o crescimento profissional;
·
Estabelecer
ferramentas para melhorar o clima organizacional;
·
Criar
novos benefícios ou aprimorar os existentes;
Preparar melhor a
equipe de gestão no trato com as pessoas, dentre outros" (Sergio Ferreira Pantaleão. Entrevista
de Desligamento - Oportunidade de "enxergar" a empresa).
O ideal da entrevista de desligamento é
ocorrer em ao menos dois dias depois do comunicado para que o entrevistado
tenha tido tempo de refletir sobre os motivos da demissão.
JONAS
KEITI KONDO
